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民主集中制

在公司召开的干部任免专题党政联席会议上，通常情况下，作为参加会议的公司其他领导是不会对“我们组织部门”提出的“候选人”表示异议或提出意见的，但是也不是绝对的没有人表示“异议”的，那就是如果某一位副职是新提拔到公司领导岗位的或者说是第一次参加公司党政联席会议的，那么，他就会利用自己的权利，充分发表个人的“意见或建议”。印象最深的就有一次，那是我们企业改制后的第一次党政联席会议，除了公司总经理和党委书记以及另外两名副职领导是以前多次参加过党政联席会议的老成员外，还有三位是新提拔到公司领导岗位的副职，他们都是第一次参加公司党政联席会议的，因此这次会议就没有以前那样“顺利”。当我们组织部门按照以往惯例对候选人进行介绍和说明完后，总经理和党委书记让大家发表意见时，新提拔到领导岗位的公司主管生产的副总经理就对其中的一位“候选人”提出不同的意见。他说：“我不同意张三作为公司企划部部长，其理由有二点，其一，张三是搞生产技术的，如果让他从事行政管理，那么他的技术就会丢掉；其二，张三文笔不好，不适合做企划工作；我提议李四担任企划部部长，因为一则，李四是中文专业毕业的，文笔好；二则，李四一直在我们公司办公室工作，交际和沟通能力不错。”。

“张三是搞技术的，但是搞技术的也不是绝对不能搞行政的嘛，张三文笔不好，那有什么呢，他是部长，文章也不用他自己亲自来写，我们给他配备一名文笔好的科员不就解决这个问题了吗？”总经理针对这位生产副总的“意见和建议”，发表了自己的看法。本来还有两位副总经理也想谈谈自己的看法，但是一看这种情形，也就把张开的嘴合拢上了。顿时，会议室出现了难得的短时沉寂，还是一位多次参加会议的工会主席打破了这个“寂静”，他高声说道：“没有意见，我完全同意书记和总经理的意见”，紧接着其他副职也纷纷表示没有意见，最后经过大家举手表决，参加会议的七名具有表决权的领导一致同意组织部门提出的“候选人”。

从这次会议我们可以发现，所谓的企业党政联席会议，其实质就是总经理和党委书记向公司其他副职的“通气会”或“告知会”。所谓的集体讨论决定不过就是通过我们组织部门这个“中介”把企业党委书记和总经理的意志强加给其他副职身上而罢了，这就是个别国有企业党政联席会议的真正“含义”。

捡破烂的老父亲和当操作工的妻子

在中国或者世界各国大凡民营私营企业往往存在这样的现象：丈夫一般为公司董事长或总经理，妻子不是公司副总就是公司主要要害部门的当家人，而其亲戚也往往是公司其他重要部门的领导，可是当你走进这个公司时你会对这个普遍存在的问题改变看法。

当我来到这家民营企业工作后，有一天，我要去倒办公室“垃圾”，别人就告诉我公司有一个专门的垃圾场，你把垃圾倒在那里，那里有专人进行分类整理。按照同事的交代，我来到了公司这个专门垃圾场，果然看见这里的垃圾都是按照能否回收利用进行了分类和整理，比如废纸、纸箱板、废旧金属和非金属等都分类堆放的整整齐齐。一位60多岁的老人个子不高，腰上系着围裙，手上戴着橡胶长手套，正在认真的分拣来自各处的“垃圾”。当他看见我来倒垃圾，就很热情的接过我手中的垃圾筐，说：“小伙子，来给我。”，一边说着，一边接过了我手中的垃圾筐，很利索的倒在他正在分拣的垃圾堆里。遇见这么亲切和热情的老人，我心情特高兴，回到了办公室我就对同事讲：公司垃圾场那位老人对人很亲切，也很热情。同事反问我：你知道这个老人是谁吗？我说，不就是公司清洁工吗？同事说，错了，这位老人是我们公司老板的老爸。“什么？你们是说他是我们公司老总的父亲”，当时我真不敢相信自己的耳朵。但是事实总归是事实。

当我走进这家公司时，我也特别关注老板的妻子是做什么工作的。我在初次和员工接触时就问到了这个问题，但是有的告诉我不清楚，还有的告诉我在生产车间当操作工呢？

“什么？在生产车间当操作工？不会吧。”我想一定是在公司哪个部门做副总吧，员工只不过是和我开玩笑罢了，直到有一天我去装配车间时，和一位车间主任再次聊起这个话题时，他什么也没有说，就把我领到了在流水线上正在忙碌工作的一位三十多岁的大姐面前。只见她中等个子，短发，身着操作工工装，很熟练的在流水线上进行机器零件的装配。

“大姐，这是我们公司新来的人力资源经理。”这位车间主任介绍说。

“你好，欢迎你加入我们公司。”只见这位大姐把手在工作服上擦了一下，面带微笑的伸出手，看着我。

“谢谢，我会努力工作的。”望着这位大姐我也充满友好的伸出手和她握了一下。

离开这位大姐，车间主任很自豪的告诉我：“你不是问我老板妻子是做什么的吗？刚才和你握手的就是老板的妻子，他已经在我们车间干了五年多了。”

“哦，这么说有些人说老板妻子是做操作工的，这是真的了！”

“那还有假啊，哈哈。”看到我有点惊讶，这位主任忽然冲我笑了起来，我分明感觉这种笑是含着一种自豪和敬仰，同时也包含着对我“少见多怪”思想的一种“嘲笑”。

据说从公司建厂以来十多年，她一直在生产车间和操作工一样干着装配工的工作，不仅和一般操作工一样吃苦流汗，而且也和一般操作工一样拿计件工资。

借外力来解决家族管理问题

由于历史的原因，这家公司从1991年创建以来，十多年来家族成员一直分布在公司的各个主要部门或岗位，而且人数众多也是一大特点，在四家分公司光家族成员就有近三十名，而且几乎都是管理岗位上的关键人物。这些人许多是初中或小学文化，有的人自恃和老板是亲戚关系，不仅对外来员工态度蛮横，而且常常打击报复外来员工，有一些甚至充当老板的“耳目”，经常向老板进行夸大其实的报告，造成公司在管理上的混乱，同时在制度执行上这些人往往也属于特殊群体，不受制度的约束，是公司制度在许多地方根本无法执行下去。老板早已意识到这个严重问题，因此迫切需要解决这个问题。但是，由于这些家族成员有些是和老板一起创建的这个公司，有些是老板的长辈，因此在解决这个问题上老板感到特别为难，一直下不了决心，但是不解决又不行，最后这个棘手的问题只好由我们这些“空降兵”来解决。

2006年7月是一个特殊的月份，公司在我们四位高层管理全部到位上岗后的第二个月召开了一次重要会议，其主要议题就是解决公司内部的家族成员管理问题。

老板说：“我们公司现在已经发展成了集团公司，但是目前管理严重滞后，其原因就是我们这些家族成员不能够适应公司未来发展的需要，有些已经严重阻碍了我们公司的发展，因此到了下决心解决的时候了，今天开会我们一起谈论这个问题，并拿出一套好的办法。”接着老板向我们一一介绍了公司的家族成员现状以及他们所在的岗位，特别提出了那些岗位负责人必须要进行更换。由于我们四位高管来公司工作都超过了一个月，对公司一些情况也有了大致了解，加之，我们四人以前都是既在大型国有企业工作过又在民营私营企业工作过，因此我们各自谈了解决这个问题的方法和策略，并同时将可能会遇到的方方面面问题进行了分析，最后初步形成了一套改革方案。

会后我们四位高管分头进入三个分公司进行走访摸底，了解各分公司那些人有能力和胆量可以胜任空缺岗位，经过一个星期大量细致的准备工作，我们基本掌握了公司骨干员工的第一手资料，经过整理汇总上报老板，基本确立了候选人，为下一步改革奠定了基础。

为了使这次改革顺利进行我们这次采用“大动小不动，科室实行全员免职，重新竞选上岗”的办法，也就是稳定生产车间，彻底改革机关科室，因为其家族成员基本都分布在各分公司的机关科室。具体操作程序和竞聘方案由我们总公司人力资源部对外发布，并具体组织实施，对于在本次竞选中没有当选的科室员工一律实行一个月“自我重新选择”岗位，在选择岗位期间工资奖金照发，从第二月开始执行新的岗位工资和标准。

本次改革由于方向明确，加之准备充足，老板大力支持，因此，在一个星期内我们三家分公司同时进行了关于解决公司家族成员管理的大改革，并在一个星期内全部解决了这个问题，新的部门领导也已经全部进入岗位开始工作。可以说改革之神速，连我都感到吃惊。

这次改革由于历史的原因和老板内心存在已久的对“外人”仍然不是很放心的因素，因此家族管理问题还是没有从根本上得到解决，比如有的分公司采购部门、财务部门、销售部门主要领导仍然为其家族成员“把持”，有些关键项目虽然家族成员没有主管，但在处理一些问题上，老板仍然坚持要让其家族成员参与“讨论或研究”，尽管如此，但是毕竟还是解决了一些岗位存在的家族管理问题，可以说也让我们感到了家族管理问题正在这个公司逐步的得到解决，以家族成员为核心的组织机构也正在发生变革，这应该说是时代的需要，也是家族企业不得不面临需要解决的问题，或者说也必须要解决的问题。

解决家族管理上存在问题，既需要勇气和智慧，又需要胆量和魄力，既要顺应潮流，又要切合企业自身实际，只有这样才会更好的发挥民营私营企业自身的优势和特点，促使中国民营私营企业获得更大的发展。

总经理采纳了我的建议

作为公司人力资源经理，我初到公司后先后进行了为期三个月的调研，接触了五分之一的公司员工，上自公司副总下自普通员工，掌握了人力资源管理的第一手资料，其中最为影响员工积极性的有两个方面的问题。

其一，公司自成立以来，连续八年每个月从生产操作员工工资中每人月扣除200元，称为“风险抵押金”，员工如果中途无故离职则不能够拿到这笔钱，即使员工没有离职公司也没有规定什么时候可以返还这笔钱给职工。工作最长的员工八年来仅“风险抵押金”就被公司变相的扣除工资一万多元，如果加上利息，也有两万多元，此规定实行八年来一直没有人提出将其废止，员工心里一直不踏实，也是“敢怒不敢言”，为此还发生过员工罢工事件，不仅影响企业正常生产，而且也极大的损害了企业形象，员工急盼公司废除这项不合理的规定，但是上至高层下至部门经理却无一人提出。。

其二，公司制度规定，员工可以享受工龄津贴，但是却规定如下：员工第一年在公司工作，工龄津贴为负30元，第二年工龄津贴为0，第三年为每月30元，可谓是一条严重损害员工利益的规定，同样没有人提出废止。

“到底敢不敢打破坚冰，让员工得到安心，使企业获得更好的声誉以及发展空间”，这个问题困扰了我好几天，也是摆在我这位新来的人力资源经理面前的棘手问题，解决还是不解决？如何解决？成了我必须面对的问题。

我想既然老板信任我，让我来做公司人力资源经理，遇到人力资源管理方面不合理的制度和规定，如果视而不见，那不仅是对公司的不负责任，也是作为一名中层领导不称职的表现。我想，我必须向老板郑重提出解决此问题的方案和方法，就算老板因此对我产生不好的印象或开除了我，我也无所谓，因为我问心无愧。

于是，我就来到了总经理办公室，老板不仅很热情的接待了我，而且也很认真的听我讲述了改革此不合理制度的方案和方法，以及不解决此问题将会给公司带来什么不利影响等问题。

老板说：“你说的很对，我们企业发展到这个地步也必须要遵守法律法规，要维护员工的切身利益，只有这样我们公司才会向更大的目标迈进。我们不仅要做对社会有爱心的企业，同时也要做一个对员工有爱心的公司。”

近十年以来困扰大多数员工的老大难问题，没有想到我到公司仅仅三个多月就得到了解决。公司不仅在一个月内全部结清了员工的“风险抵押金”，而且也连本带息一次性全部退还给了员工。为此，公司员工对我赞成和感激声一片。我说要感激你们就感激老板吧，没有这样的老板，我就算有再好的办法也无济于事。

是啊，有多少个民营私营企业老板能够做到这一点呢？但是他做到了，因此，他不仅赢得了民心，更最要的是赢得了企业发展所需要的动力源泉。